如要比较整套人力资源制度，那么分析过程和结论都是比较复杂的，所以我就选择绩效考核作为切入点分析阿里HR制度的特点。
绩效考核属于阿里“三板斧”战略之一，施行期间实行严格的“271”淘汰制，即表现出色的人员占20%、表现一般的人员占70%、表现较差的人员占10%，而奖励资源会向20%的人员倾斜，占比在40%－50%之间，表现一般的人员获得剩下的奖励资源，剩下10%的人员无奖金无加薪。所以抓住“2”、解决“1”成为阿里日常管理的重点
阿里是如何筛选并淘汰10%人员的？
首先阿里的考核范围分为纵向比较和横向比较，纵向比较是针对团队内部，对不同职级的人员进行考核筛选；横向比较针对同一职级不同人员进行。这样的好处是考核范围较为全面，一定程度上保证考核的公平性。同时从个人层面实施“361”制度，即按照KPI评分将3.75-5分、3.25-3.75分、3-3.25分按30%、60%、10%的人员占比进行划分，奖励分配原则如上。
其次阿里还实行“双轨制”考核员工，即业务 价值观各占50%
在业务方面，部门考核负责人会对下属设立5个或以下的KPI，在销售团队中一般分为签单率、续签服务、培训成果、团队建设、个人成长，对个人进行较为全面的考核。
在价值观方面，从2004年开始，阿里的价值观考核内容不断变化，期间“六脉神剑”、“独孤九剑”、“九阳真经”等价值观内容不断出新，但是“客户第一”、“团队合作”、“拥抱变化”是一直未曾变化的，所以这三点一直是阿里考核员工价值观的重中之重。在湖畔大学的培训考核中，会以业绩表现和价值观践行情况将学员划分为“明星”、“野狗”、“牛”、“狗”、“兔子”五种类型，并针对“野狗”实行严格的淘汰制、针对“兔子”制定针对性的培养过程。
而许多初创形的互联网公司其实并不重视价值观考核，因为它是主观占比非常重的考核指标，如果没有成熟的考核体系以及企业文化土壤，多数价值观考核只能落于纸面难以实际执行。
但“双轨制”也带来一大问题：HR部门职权被放大。所以一旦HR在考核方面有所偏向的话，会导致职级之间、部门之间的矛盾被放大。
如何克服这一困难？
在考核总制度上，阿里巴巴不断做出改变，包括明确HR与其他部门在考核方面的职能权限、将更多指标制定权限分散至业务部门、提高部门上级和同级考核分数的占比、制定层级考核形式，将P5作为层级分水岭，从而明确HR的考核范围。
当然我觉得现在阿里的HR职权放大问题并未完全得到解决，但是我觉得HR职权放大是阿里采取特殊考核方式所必经的阶段，而我觉得解决思路在于HR的考核计划是否能更多地对接一线业务。
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