什么是渠道，怎么管理ToB渠道呢？

一

渠道是什么？

直到现在仍有很多人不断的争论，产品为王？还是营销为王？还是渠道为王？各执一词互不相让，谁都能找到一大堆的论证来证明自己的观点是对的。我曾经也被绕晕过，直到学习了刘润老师的这幅图，解释了产品、营销、渠道三者之间的动态关联关系。

产品是在创造价值，但创造价值并不等于实现了企业价值。做产品就是把千钧之石推上万仞之巅，获得尽可能大的势能，然后在最高点一把推下。用营销和渠道减小阻力，把势能转化为最大的动能，获得尽可能深远的用户覆盖。渠道，就是实现传递价值时与用户之间的触点。

渠道是企业能量模型中，传递价值的重要一环。虽然我们要认同产品为王，但这是政治正确。即使握有好产品，渠道建设也是不得不做的一件大事，“贸工技”还是“技工贸”是企业战略路线的选择，但不管怎么选，渠道早做还是晚做，最终都是要做。

企业的竞争是渠道的竞争。

渠道体系，因运营的产品不同，可以分为两大类，to C 和 to B。

to C渠道核心是管货。从工厂出货，经过一级批发商、二级批发商、三级批发商……到零售商，由零售商销售给消费者。一件货物从工厂到消费者手中，平均需要7次传递，每一次传递都代表着成本的增加，包含物流、仓储、人工、税费……一瓶茅台的成本大约是10元钱，到消费者手中已经接近1000元。to C渠道在过去30多年里一直被各路大神不断的采用创新模式颠覆着，目的是缩短中间环节，实现短路经济，提高经营效率。

to B渠道核心是管人。因为中国人口基数带来的人口红利，从2000年到2016年，这16年里是to C的黄金发展期，从BAT到ATM，乃至于拼多多的疯狂成长，都是得益于人口红利。但随着人口红利的消失，互联网进入下半场，创业者们越来越多的关注to B的赛道。to B赛道中渠道的建设，因为产品的原因，链路清晰简单，从厂商到省代到市代，由市代销售到企业主手里。大部分公司的to B渠道没有省代，直接对接一级市代，机动性很强。从招商到签约到代理商销售团队的组建、日常销售过程管理……渠道管理人员90%的精力是跟人在打交道。

这句话总结的并不夸张，因为事实确实如此，中国的市场太广袤了，纵深也足够深。正如《马云2019新年演讲》中提到：中美贸易战，我自己觉得，贸易谈得好，做点外国生意，谈不好，做14亿人的生意。多大点事？！中国的市场足够我们做了。

如今的经济大环境下，能不能拿下中国市场对任何一家企业的存活来说都至关重要。

从已经发生的现象去看企业的发展，是诸多自媒体非常擅长的，他们写的文章套路都一样，今天谁火了？谁融资了？balabalabala去列举为什么会火？因为市场怎样怎样、人群怎样怎样、资本方怎样怎样、政策怎样怎样……我经常调侃：一个贾跃亭就养活了中国一半的自媒体人。

但是几乎看不到他们会去写这家公司使命和愿景是什么样的？企业文化是什么样的？组织结构是什么样的？渠道体系是什么样的？因为他们看不见，也看不懂，更不愿意去看，毕竟写写《一个出身寒门的状元之死》就能赚关注赚广告费。

二

体系搭建前期，宁愿多花一些时间思考、推演，也不能一开始就把树种歪，出现问题就全玩完。

首先要梳理价值网络中，各个节点之间的关系。

第一个是系统增强。厂商的多个业务部门，要支持和服务渠道部门，渠道部门支持和管理各地的代理商，代理商们向客户销售产品并提供服务，才能持续让厂商获得企业价值，赚到钱才能持续对产品做迭代研发。这个循环必须让厂商所有员工都能理解，要共同看见。不然很容易出现沟通断层、问题处理效率低下、撕逼、内耗严重。

第二个是角色结构。厂商、代理商、客户是三角形的结构，厂商创造价值，由代理商传递价值给客户，代理商同时会把一些厂商不能提供的增值服务给到客户，客户给厂商带来的是企业价值，助力厂商持续开发，把产品越做越好。

三

渠道体系在从0到100的过程中，不是两段论，而是三段论。理解这点极为重要！重要到决定成败！

渠道体系从0到1，其实是先从0到10，然后从10到1。先经历线性成长，提炼出可复制的内核后，以1为起点，利用团队杠杆、资本杠杆，经历指数成长达到100。

所以，不理解三段论，判断错误当前阶段，是极为可怕的，那会是一将无能累死三军。然而手段分高下，但不分对错，在合适的阶段使用合适的手段，成功率才会最高。

to B渠道从业者要极其克制，能够做到延迟满足，在to B渠道这个举重项目中，苦练内功，试错修炼，最后达到：运用之妙，存乎一心。

从战略层的思考，到表现层的执行，每一个词都可以深究成一篇文章。表现层是“术”，战略层是“道”，有道无术求于术，有术无道止于术。

关于定红线，红线不仅仅是给代理商们定的，也是给渠道管理的员工定的。而红线到底是什么？由企业的价值主张决定。每个企业的价值主张是不一样的，一个企业的价值主张是由使命和愿景决定的。如果这个企业的使命是要做全世界最赚钱的公司，那就是怎么赚钱怎么干，它的红线可能就定成：只要别毁灭地球就行。

双赢思维是指，改革开放引入市场经济机制，1984年被定义为中国企业家元年，商业才被泾渭分明的切分成“创造价值”和“传递价值”，厂商通过原材料制造出产品，是创造价值，为了实现“传递价值”，中国代理商正式登上历史舞台。在几十年的时间里与厂商“斗智斗勇”，已经有了极其敏锐的判断力，如果厂商想依靠忽悠或者短线收割一波市场就撤出，要么你招募不到代理商，要么招募到的也都是一群短视、且危险巨大的代理商。因此厂商的双赢思维就是：决不能把代理商当炮灰！

企业价值主张决定了产品的形态。从产品针对的企业主来寻找相关性，使用你的产品的企业主，同时还有哪些需求？有哪些厂商在满足着这些需求？满足这些需求的厂商有没有代理商？按照这个思路推导，找到那些和你没有直接竞争关系的代理商，直接谈合作。

区域布局会随着产品的定位而定。产品是倾向中大型商家还是小型商家，从一线城市切入招商还是县级市切入招商？

关于竞对，可以很聚焦的去对标，也可以采用波特五力竞争模型去划分。一方面可以决定招商时出什么样的政策？另一方面会影响代理商开发市场的信心。

佣金比例的设定，也会影响到招商以及市场布局的速度，但是我永远不建议在这个阶段给代理商补贴返佣，明明你撑死能给50%的返佣，为了招商为了数据你给了60%的返佣，这样不仅仅释放出了人性的“恶”，还把代理商养“坏”了。根据产品的定位以及竞对分析后，你就有了大概的市场定价区间，结合自身的成本情况和现金流情况，最高给代理商们的返利到多少？是要定出天花板的，反过来才要考验渠道管理人员的能力，也是渠道管理人员价值的体现。

怎么做蛋糕决定蛋糕能做多大，所以佣金怎么返？就是在做蛋糕。是按照每月的开单量还是每月的销售总金额，可以尝试但不能变化的太快，会影响到代理商一线销售团队的稳定性。

表现层里，招商目标就非常清晰了，你的产品面对的是什么样的企业主？存量市场有多大？佣金政策怎么做？未来增量市场有多大？就都出来了。招代理商即是销售又是面试，销售的是与你的公司一起成长收获未来，销售的是你是他最大的机会成本，面试的是他对你的认可度、投入度、忠诚度。需要强调的是别被代理商一上来描述的手里有多少多少资源给忽悠了，他在你这个项目上的投入度，决定了他对你的第一价值。资源多投入低，对你而言价值为零。

签约最好按自然年，利于政策未来的灵活统一调整。关于签不签独家代理商，我的意见是看情况，越重点的城市越谨慎，因为厂商才是弱者。

最好让性格、能力不同的渠道管理人员签约不同的代理商，他们只需要判断代理商公司是否合规？投入度是否OK？其他的全部都不重要。

从0到10的阶段，不要怕乱，乱才有生命力，才有活力。代理商可以分为两大类，一类是你让他干什么他干什么，另一类是你只要没说这事不能干，他就敢干。因此代理商只要不踩红线，就要允许他们释放创新。

然后是收不收代理商的钱，是收加盟费？还是压货款？还是保证金？钱是一个好门槛，能把那些所谓的资源多投入低的代理商婉拒掉。

但是也不要因为钱抹杀掉认可度、忠诚度非常高，但确实缺钱的公司，体系中有一小部分这类代理商，并不是一件坏事。可以要求签排他性条款来评估忠诚度。

培训可以设置专岗来做，也可以放在渠道管理人员的职能里面，要看产品的复杂度，越复杂的产品对代理商的培训投入就越大，对建立培训部门的需求就越高。

工作台很好理解，需要给到代理商和渠道管理人员一个效率工具。

从0到10的阶段，要关注代理商的存活率。不是最强大（资源最多）的活下来，而是最适合的活下来。谁能活下来？是厂商扶持决定的吗？不是，是市场决定的。这就好比是谁在造船？是造船工在造船吗？不是的，是大海在造船。大海把造船工用妄念造出来的船，都消灭掉，留下的才是最合适的船。

过程比结果重要。结果是不可改变的，能改变的就是在追求结果中的过程。了解了代理商存活的自变量、因变量，以及渠道管理人员能力档位，都需要用数据，而不是拍脑袋。

四

成功不可复制，但成功的原因可以。

从0到10的阶段至少至少要跑够1年，1年以后看情况对存活的代理商进行多角度的分析。你会发现跟1年前的预想完全不一样，你可能原以为A代理商才会做的最好，没想到会是C。可为什么是这些代理商存活下来了？别惊讶，默默地去寻找哪些是因果性？哪些是相关性？找原因，找问题，找答案，把存活代理商的因果性和相关性总结出来。

同时，如果精力有余，还可以对做的差的代理商做分析，避免“幸存者偏见”，即使做的最差的代理商，也会有值得总结的地方，哪怕是失败经验。

其中的因果性和相关性，不严谨的分析提炼，偷懒拍脑袋就定出来的一定是竞对派来毁灭你的。找到因果性和相关性，是为了能看清本质，但还需要系统的、关联的、动态的看问题，思考如何把事与事之间形成增强环路。

这个阶段就要着重关注人才梯队的建设，目的是当那个内核被提炼出来以后，人要跟上！渠道管理人员的复制是扩张的前提。

梳理环节，是把渠道管理人员要做的事，和代理商日常要做的事都汇总整编，切分出环环相扣的工作流，流程化是提高协作效率的前提。

对厂商而言，渠道价值=代理商×销售×人效×客单价，乘积越大越好。对代理商而言，盈利=流量×转化率×客单价×复购率，乘积越大越好。

信息管道通畅，是渠道体系建设中的核心目标之一。因为代理商与厂商天然是有地缘阻碍的，很多不如意的问题都是因为信息不通、沟通不畅造成的。尤其不能让代理商有“猜政策”的现象，厂商要做一件事必须讲清楚，不然一定会造成代理商阳奉阴违。厂商有N种办法可以打造信息管道，但目标必须是信息通畅无阻。

信息的不对称带来权威和猜忌，提前透露一些代理商不知道的事，就能把代理商拉拢成“自己人”，中国人骨子里是有政治性的，厂商必须用制度尽可能的把灰度地带缩到最小，让代理商在获取信息上无差别对待。

制定SOP，就要围绕梳理环节中的指标，把颗粒度细化了，细到能够量化，能够照着做不会出大错，就能大概率提高成功率，同时要形成可持续更新的文档。

推导到表现层，还原现场用5WHY法则。对配合做提炼的代理商，给予资源倾斜，形成一种文化共识，让代理商觉得自己做得好要拿出来分享，越分享越幸运。

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厂商与渠道商、代理商等合作伙伴存在一种紧密合作又相互制约的关系，二者需要高效沟通、信息更新及时、数据对接快速准确，才能优化关系实现共赢。传统的电话、邮件和通讯软件联络不能满足厂商和渠道商的多维度业务需求，渠道数字化管理工具应运而生，科学管理渠道，助力企业业务增长。

一、什么是渠道数字化管理“代理通”

代理通将信息化水平延伸到渠道，通过系统化的连接，从销售到服务，赋能代理商管理水平升级，将厂商的最佳实践、线索、客户、商机资源共享给代理商，以数字化为驱动，以优化营收为目标，重塑协作型、赋能型合作伙伴关系。

对于厂商，使用渠道数字化管理工具代理通，可通过线索管理、商机管理、特价审批等功能实现企业与合作伙伴在各业务环节的紧密协作，实现伙伴关系价值最大化。随时随地代伙伴下单，最优化伙伴关系，实现双赢。及时响应代理商需求与问题反馈，赢得代理商伙伴信任。

代理商方面，通过代理通，可以从上游厂商处可以直接获取线索，客户，迅速跟进转化。随时了解产品的最新价格信息，发起特价申请，更快达成交易。商机报备功能，让代理商避免与其它伙伴跟进同一个商机，避免恶性竞争。

二、代理通产品蓝图

代理通从多渠道伙伴招募开始，以培训、考试、知识库为伙伴赋能。通过联合营销、联合销售、联合服务，帮助伙伴实现高绩效。

所有功能基于上下游协同平台和功能灵活的PaaS平台，支持以业务需求为出发点定制系统，以全新的方式重塑伙伴连接，促进更具合作性的渠道伙伴关系。

三、渠道数字化管理的价值

1.伙伴联合销售：加快销售进程促进成交

将厂商最佳销售管理实践复制到伙伴，引导伙伴实现从线索到现金的业务管理闭环。资源共享，让客户资源在上下游间高效流转，提升资源利用效率。一站式商机报备，防止伙伴与直销及伙伴间抢、撞单，提高合作伙伴忠诚度。

2. 伙伴招商管理：开启渠道合作新篇章

伙伴招募流程、签约过程全流程把控，将代理商信息归档沉淀到系统中。根据代理商能力，系统化评估伙伴的销售、服务能力，认证伙伴资质。基于伙伴实际情况，限定其可代理的产品、可销售的区域、所处等级, 伙伴管理更便捷、高效。

3.伙伴全方位赋能体系：升级伙伴销售能力

通过知识赋能升级伙伴销售能力，更好的与厂商协作，达成销售业绩。面向代理商的在线学习、考试的伙伴学堂，降低企业培训门槛。通知、公告保障渠道政策沟通、重要业务通知及时下达、无损传递。

4.伙伴服务管理：提升客户满意度

厂商的服务管理能力延伸到渠道，实现售后服务全流程数字化管理。工单可以派发给代理商，合理高效地优化服务资源分配。

5.伙伴联合营销：获得更多有效潜客

厂商可为伙伴定制营销内容，合作伙伴可以在多样化营销活动中招募潜在客户、跟踪多渠道营销效果。伙伴收到并执行营销推广任务，查看推广效果。

四、渠道数字化管理工具的选型要点

1、是否可对接代理商系统，真正为代理商赋能

区别于传统的代理商管理软件，代理商可以拥有自己的CRM。厂商所选择的渠道数字化管理工具，需要自行管理业务，与厂商系统互联互通又相互独立。

2.是否具备定制化能力，首选PaaS平台

基于PaaS平台特有的业务定制能力和连接能力，客户无需大规模开发，即可完成定制化差异化的业务。

3.是否能助推代理商业务往来、提升代理商业务能力

优秀的渠道数字化管理工具可以从线索、客户及联系人到业务机会，针对销售流程的各个环节，帮助合作伙伴实现销售的自动化及智能化。同时厂商可利用伙伴学院随时随地对代理商进行产品培训赋能，提升合作伙伴销售业绩。

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几乎每一家优秀企业都有一套自己的渠道覆盖模式。

这些渠道也曾在企业跑马圈地、抢占市场、“野蛮”生长的进程中立下汗马功劳。

但随着人口红利消逝，增量市场进入存量市场，消费者购物渠道被多元化分散，需要更精细化的运营，企业要去建立触点，去接触消费者的时候，发现中间隔着一段又长又陡的“阶梯”——企业的多级渠道体系。

不同的层级、不同的角色中有着不同利益的代表，每个渠道都有自己独特的需求，企业如何满足不同渠道商的需求？又如何将不同渠道商进行统一的、高效的管理？

基于企业业务繁，多级渠道管控难的痛点，云徙ToB渠道管控及交易系统帮助企业搭建F2B、F2b、B2b、F2B2b、F2B2b2C商城，从客户在线、政策在线、交易在线、结算在线等层面出发，加强品牌方、经销商、零售商的协作关系，实现渠道业务在线，促进业绩增长。

客户在线

过往，消费品企业大多采用多级经销策略，企业把货压给经销商，经销商负责下级分销客户或终端门店，终端门店与品牌方的互动几乎为零，企业很难获知自己的产品分销到了哪些终端，卖给了哪些消费者。

一家消费品企业，通常拥有数千个客户（终端门店），大型的消费品企业，更有上百种类型，数以十万计的终端门店，传统多级压货分销模式下，品牌方对终端掌控非常薄弱。

云徙ToB渠道管控及交易系统第一个核心亮点“客户在线”功能，能够支持企业对所有下辖的渠道客户进行管理，无论是一级经销商、二级经销商还是终端门店，多级渠道所有的客户资料，包括客户的名称、销售区域、客户类型、老板联系方式、采购习惯、是否优质客户等数据都会沉淀到业务系统中，供企业随时查看、管理。

基于以上信息，企业可以对客户数据进行进一步分析、定义客户分组、客户等级，建立科学动态的客户标签管理。同时，结合企业的业务目标，在“客户在线”的基础上更合理地调整渠道销售覆盖策略，将不同类型的终端门店分配不同的经销商负责，授予对应的经销商客户针对性的采购权限、销售权限等，加强对多级渠道的管控。

政策在线

渠道政策通常包含品牌商对经销商的定价体系、返利政策、促销政策、授信管理等，涉及到全国的经销商客户，以及数千乃至上万个终端门店，每一个模块拆分下来都非常复杂，管控不到位很容易导致价格体系混乱、销售秩序混乱，影响品牌信誉。

针对以上痛点，云徙ToB渠道管控及交易系统怎么破解？

1.价格在线，通过价格策略的创建，支持多种渠道模式下的价格管理。具体来说，企业可以针对性设置可价格策略，包含指定商品范围、销售区域范围、客户范围、有效期等；同时，价格策略可精确到具体客户和具体的SKU，客户登录系统后自动匹配相应的价格策略，从而看到对应的商品针对自己的定价。

2.返利在线，灵活支持品牌方对经销商的返利管理，支持自动计算返利。设定好返利模型，在客户下单后即可按照对应的返利模型自动计算对应时间段内客户应获得的具体返利额度，并支持返利发放的多级审批和核准。

3.促销在线，为经销商对下级批发商或者零售商的运营提供有效的助力。支持满减、满折、满送、特价、组合套餐等多种形式的促销活动，并支持从客户层面按客户类型、客户等级、指定客户等维度去灵活定义活动。

4.信用在线，根据经销商的等级不同，进行多维度的授信管理。包括授予不同的信用额度、信用效期，同时针对不同的客户设置对应的账期规则、信用校验规则等，为各级经销商客户提供金融赋能，帮助各级经销商降低资金周转压力。

交易在线

随着电商、新零售的发展，在线化用户越来越多，且在疫情的加持下，门店的客流越来越少，传统企业在线下深度分销渠道无法连接10亿网民，迫切需要搭建线上交易平台，助力渠道通路开源。

云徙ToB渠道管控及交易系统，通过建立F2B2b的经销渠道数字化在线平台，打通“品牌方—经销商（大B）—终端门店(小b)”全链路业务交易，全面提升渠道业务运作的效能。

云徙ToB渠道管控及交易系统为企业实现了多级渠道之间任意两点间均可交易，打通了渠道的各个“关节”，能够及时掌握渠道的动销水平。同时，利用线上的增量，激活线下的存量，提高企业渠道链整体运营效率，促进业绩增长。

结算在线

支付结算在传统渠道中，往往也是让企业比较费神的部分。支付方式多种多样，包含线下转账、预存款支付、信用支付、返利抵扣、微信、支付宝、网银等等，企业都需要兼顾。

同时，通过支付结算在线，从以下几个方面为客户提供解决方案：1.在线支付：基于单笔交易订单金额在线支付，天然完成了每笔交易的信息流与资金流的一致，释放财务的对账压力。2.清分往来：可配置的多场景交易清分规则配置，在线自动计算生成多个交易对象之间的往来单据，释放财务人员手工分账的压力。3.账户体系：搭建银行监管的交易资金“收、付、管”一体化账户体系，提供线上支付、线下打款、银行转账等多种支付方式进行交易资金统一收银，根据交易的具体类型自定义分账比例和分账的时间节点，按照清分规则和交易状态自动进行交易资金清结算，解决“二清”问题，还可以合法的享受资金沉淀产生的合理利息收益。

最后，总结下云徙ToB渠道管控及交易系统能够给企业带来的业务价值：

1.快速自动化完成业务，节省人力和时间消耗，降本增效；2.提供终端管理工具，解决渠道掌控不足的痛点，实现渠道业务在线、扁平化经营；3.配套云店，为门店赋能，实现引流、拉新、价值会员挖掘；4.灵活交易，提供多种配送方式，提升消费者体验；5.掌控全局交易数据，实现以销定产。

在当今竞争激烈的商业环境中，对于企业而言，渠道管理是实现商业目标关键的一环。了解什么是渠道以及如何有效管理ToB（企业对企业）渠道是每个企业必须具备的核心能力。本文将深入探讨渠道管理的关键概念以及ToB渠道的管理方法，为您解答知乎上热门问题：“什么是渠道，怎么管理ToB渠道呢？”

首先，我们要明确渠道的概念。简而言之，渠道是连接产品提供方和消费者之间的一种中介平台。它包括销售渠道、分销渠道、品牌渠道等等。渠道管理的目标是确保产品能够在正确的时机、以正确的方式，通过优质的渠道达到目标用户手中。在ToB领域，渠道管理更加复杂，涉及到多个企业间的合作和协调。

要有效管理ToB渠道，首先需要明确目标和策略。了解企业的需求和市场状况，制定合适的渠道策略，例如选择适合自身产品特点的渠道模式，合作伙伴选择策略等。此外，在建立渠道关系时，要注重与合作伙伴的沟通与协作，建立互信互利的合作关系。

其次，信息流的管理也是ToB渠道管理的一个关键方面。通过建立强大的信息平台，实现双向信息交流和共享，可以有效提高渠道管理的效率。

最后，在ToB渠道管理中，强调持续的监测和优化。定期评估渠道合作伙伴的绩效和表现，及时调整和优化合作模式以适应市场需求的变化。

总而言之，ToB渠道管理是企业成功的关键因素之一。通过明确目标和策略、优化信息流、持续监测和优化，企业可以实现对ToB渠道的有效管理。

随着企业的发展，品牌和产品影响力的增强，企业的经销商渠道管理变得尤为重要。如经销商渠道管理不当，“窜货”等问题就可能会导致企业经销商体系混乱、低效、产品服务质量问题频发，影响企业信誉，但如果在管理过程中对相关制度设置过度的限制，则可能引发违反《反垄断法》的风险。企业如何在做好经销商渠道管理的同时，确保反垄断合规，需要企业管理人员、法务人员和销售人员具备反垄断合规意识，全面、深入和准确地理解《反垄断法》并在日常的经营活动中贯彻相关要求。

就此，根据新修订的《反垄断法》，企业对经销商的乱价管理有哪些风险？“窜货”管理，如何不踩反垄断“红线”？渠道管理反垄断合规有何重点与要点？等等都是当前企业法务同行极为关注的重要问题。

2022年11月4日，LCOUNCIL特别邀请到北京安杰律师事务所合伙人詹昊律师及宋迎律师于北京成功举办了关于“企业的渠道管理，如何做到反垄断合规”线下研讨会，现场有近50位法务同行共同参与了本次活动，詹昊律师及宋迎律师结合案例与自身丰富经验，与企业法务同行就相关问题进行了深度解析与探讨。

上半场分享

“乱价”管理的反垄断边界

在本次会议的上半场分享中，安杰律师事务所合伙人詹昊律师分享了“乱价”管理的反垄断边界。詹律师首先介绍了《反垄断法》的修订历史，接着详细讲解了价格管控的相关风险和新法要点，与在场法务同行进行了热烈的探讨。

首先，詹昊律师在反垄断2.0这一议题中对《反垄断法》的修订历史进行了介绍。新修订的《反垄断法》于2022年6月24日获得批准并公布，并于2022年8月1日起正式实施，詹律师带领各位法务同行对此次《反垄断法》的重大变化进行了一一的解读和提示。

随后，詹律师就具体到纵向垄断协议涉及的固定向第三人的转售价格、限定向第三人的最低转售价格和非价格管控等三大方面进行了重点分析。詹律师表示，价格管控中的纵向转售价格维持目前仍是反垄断执法的重点，并提到近期有多起处罚案例。对于非价格纵向垄断协议目前虽尚无直接和单独针对该行为的规制，但在具体执法案件中可能考虑“窜货”管理中的非价格限制行为是否曾作为价格限制行为的辅助措施。关于这一主题，詹律师列举了多个典型案例与同行们交流探讨。

最后，詹律师对新法要点进行了讲解，就“安全港”规则、合理原则、轴辐协议进行了重点解读。例如，“安全港”规则的法条依据、适用与不适用范围，修法后合理原则如何在纵向垄断协议中的适用，以及新《反垄断法》下合理分析的步骤和豁免情形等。

茶歇

茶歇环节，参会同行们来到会议室外享用着饮品和点心，并与詹昊律师与宋迎律师进行了更加深入的交流沟通，会场谈论氛围十分热烈。

下半场分享

“窜货”管理，如何不踩反垄断“红线”

下半场分享，安杰律师事务所合伙人宋迎对“窜货”管理，如何不踩反垄断“红线”展开了探讨。

首先，宋律师对“窜货”及“窜货”管理的表现形式、“窜货”管理的反垄断法律风险、实践中需注意的问题、合规建议四大方面一一展开阐述。宋律师首先分享了实践中“窜货”的主要表现形式、分析了“窜货”的主要原因以及“窜货”管理的常见做法。

随后，宋律师对“窜货”管理反垄断风险分析方法和考虑因素展开了分享。宋律师提到，“窜货”管理中可能会引发纵向垄断协议的风险，尤其是当作为转售价格维持辅助措施的情况。同时，宋律师提到，如果企业具有市场支配地位，“窜货”管理也可能产生滥用市场支配地位的风险，具体可能被认定为“实施附加不合理交易条件的滥用市场支配地位行为”。紧接着，宋律师结合中国及域外反垄断执法现状，对实践中需注意的问题进行了总结，例如“窜货管理”中的高风险行为、“双重分销（dual distribution) ”中的特殊风险行为、特许经营问题、互联网平台平价条款等，她的讲解深入浅出，法务同行们表示收益颇丰。

最后，宋律师向法务同行们分享了相关的合规建议。宋律师指出，对于企业对经销商“窜货”行为的限制，如果直接限定价格或最终评估认为具有排除、限制竞争的效果时，相关风险高；但对于不涉及价格等单纯的“窜货”管理，虽然目前尚无纵向非价格垄断协议或滥用方面的执法案例，但一旦被关注，透过行为现象分析对竞争的实质影响，相关风险仍值得关注。对此，宋律师总结了以“窜货”管理的名义实施价格限制、限制经销商自建网站推广、限制经销商被动销售等5条禁区以及如何降低风险的10条合规建议。

互动问答

精彩纷呈的分享结束后，在座同行们就分享中存在的疑问，向詹律师、宋律师进行请教。二位律师嘉宾结合自身过往丰富经验，为同行们带来答疑解惑，并提出了针对性的实操建议。互动氛围十分热情融洽。

至此，本次“【北京场】企业的渠道管理，如何做到反垄断合规”主题分享圆满落下帷幕，感谢安杰律师事务所的鼎力支持，以及安杰律师事务所合伙人詹昊律师、宋迎律师的干货分享与解答，未来LCOUNCIL也将持续关注这一领域，期待为各位带来更多专业的活动分享，也欢迎更多同行在未来参与我们的线下精彩活动！

往期精彩

过往LCOUNCIL曾多次与安杰律师事务所詹昊律师、宋迎律师合作，举办线上及线下主题研讨会议。

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2020年反垄断新政解读、热点问题分析及案例回顾