ICL：与KSA对应的组织能力模型（一）
作为人力资源工作者，自然会面对一个问题，就是不断提升组织能力，这是企业管理者会反复提出的一项工作。企业管理者为什么会关注组织能力？那要回顾经营战略的发展历史，企业为了在商业竞争中生存下来然后获胜，管理学者们给出了多种建议，泰勒、梅奥和法约尔的管理理论后，经营战略理论开始兴起，产生了定位学派、能力学派、结构学派等。组织能力就是在20世纪80年代走进人们的视野的。
可是另一方面，当人力资源工作者们去找到业务部门，希望落实这一工作的时候，业务部门又会反过来问我们，什么是组织能力？
什么是组织能力？
@中欧国际工商学院 中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授、管理学教授、副教务长杨国安在《组织能力的杨三角》一书中指出，组织能力不是个人能力，它是一个团队体现出来的整体战斗力，是一个团队独特的竞争力，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力。
其实，在杨教授的书中，也提出了组织能力的模型：打造组织能力需要从员工能力（能力，能不能够）、员工思维模式（态度，愿不愿意）和员工治理（资源，允不允许）三方面着手。三方面能力建设需要平衡、匹配。
对于这一模型，存在一个问题，就是三个维度全部集中在员工管理的角度，虽然杨教授的理论中对每个维度都进行了解释，但是这种提法容易让管理者们忽略掉员工之外的因素，这特别契合那些家长制管理者的口味，也因此真正实施的时候，容易剑走偏锋。据我了解，有些企业管理者在专门去聆听过杨教授的现场授课、专门学习了杨三角之后，回到企业就对员工管理提出了N多要求，认为组织竞争力低了，就是员工不努力，就是员工没能力，完全忽视了作为企业管理者的以身作则。也有些管理者，回到企业就对组织结构提出了许多想法，认为组织能力不足是组织结构没跟上。
这种情况并不少见，组织能力提升经常被咨询机构落点在组织架构调整上，组织能力提升做成了组织架构提升项目。事实上，企业战略与组织结构的关系，是从1962年艾尔弗雷德·钱德勒出版《Strategy and Structure》一书开始被广泛讨论的，两者是相辅相成的关系，并没有谁决定谁的关系。我想，是员工思维、员工能力、员工治理的提法吸引了他们，然后误导了他们。当然，组织架构调整更容易被看到，有没有效果不知道，但是短期一定有交付，组织能力提升却难以直接体现，这也是咨询公司作出这样理解的一个因素。事实上，谁都知道组织能力当然不是一个组织架构调整这么简单，而是组织成长、进化的综合过程。
杨三角模型的另一个难点在于员工只是组织能力提升的载体，员工能力、员工治理、员工思维最重要落实在哪些组织能力上并没有给出答案。在VUCA时代，组织能力面临的环境更加复杂，能力要求也是实时变化的，那么企业的应对措施又该是什么？杨教授给出了诸如京东、腾讯之类的例子，但是这些企业组织能力项目的讨论过程并未体现在模型中，而这恰恰是核心。
那究竟该如何提升组织能力？
一般来说，组织是指系统内的有序结构或这种有序结构的形成过程。组织能力就是组织不断发展进化的能力。德国理论物理学家H.Haken认为，从组织的进化形式来看，可以把它分为两类：他组织和自组织。如果一个系统靠外部指令而形成组织，就是他组织；如果不存在外部指令，系统按照相互默契的某种规则，各尽其责而又协调地自动地形成有序结构，就是自组织。自组织现象无论在自然界还是在人类社会中都普遍存在。一个系统自组织功能愈强，其保持和产生新功能的能力也就愈强。
自组织理论是个理论群，主要包括耗散结构论（华为所谓熵减的概念就与这个理论有关）、协同论、突变论、超循环论、分形理论和混沌理论等。按照这些理论，任何生物体都是一个远离平衡态的开放系统，要不断地与外部环境进行物质和能量的交换，即新陈代谢和吐故纳新，才能得以生存。这个过程是一个从无序到有序的过程、是一个从低级到高级的过程。
企业也是一个自组织系统，它的发展也是一个与外部环境不断互动，实现“平衡-打破平衡-再平衡”的反复过程。因此，按照系统论和仿生学的观点，组织发展可以从个人发展理论中寻找方法。所以，在讨论如何提升组织能力之前，不妨来看看个人能力提升的方法。
在1950年代后期，行为主义者、基于能力的学习的创始者、教育心理学家本杰明·布鲁姆（Benjamin Bloom）领导了学习分类法的创建，提出了三个学习的“领域”，这些领域自此成为标准，奠定了我们作为培训发展人员的基础，几乎所有个人能力发展领域的主要从业人员都将它们用作基准。本杰明·布鲁姆对这三个域的描述如下：
- Cognitive（认知），就是后来的Knowledge（知识）：认知或思维领域包括事实和信息。知识示例：“在认证考试中得分达到90％”。
- Psychomotor（心理运动），就是后来的Skill（技能）：精神运动或“做事”领域，指身体上的工作表现。技能示例：“每分钟可以处理80个单词，每100个错误少于一个。”
- Affective（情感），就是后来的Attitude（态度）：情感或感觉领域。正确态度的示例：“在车间时遵守十项安全规定。”
他的三个学习领域——认知，心理运动和情感——逐渐普及为知识，技能和态度，就是人们熟知的KSA模型。KSA模型几乎在教育、培训活动中普遍存在，并且是我们发展工作的核心。的确，KSA不仅是一个有用的首字母缩写，使我们想起了我们的工作重点。另一方面，神经科学的最新发现表明，态度对于学习和表现至关重要。如果没有适当的学习或技能培养心态，这一切都不会发生。我们的学习者必须先清除大脑中的态度途径，才能发展新的知识或技能。所以有人认为AKS模型（调整了字母的顺序）更准确地描述了我们作为员工发展专业人员应在培训设计和交付过程中按照需要执行的顺序。
参考本杰明的理论，我们只要找到组织的态度、知识和技能，就能够找到组织能力提升的路径。
- 是什么决定了组织的态度？有人会说是文化，那文化又是谁决定的？企业的领导层决定了企业的态度，组织的Leadership（领导力）对应个人能力的Attitude。
- 是什么决定了组织的知识？个人能力的知识是指对事物的认知和思维，是通过感知和直觉获得的。组织如何认知和思维呢？组织靠的是信息的传递和决策，所以组织的Infomation（信息力）对应个人能力的Knowledge。
- 是什么决定了组织的技能？个人能力的技能是指身体上的工作表现，那么组织的工作表现是什么？彼得·德鲁克指出：“企业的宗旨有且只有一个适当的定义，那就是创造顾客。”（There is only one valid defination of business purpose: to create a custmer.）因此，组织的技能就是创造顾客，组织的Creation（创造力）对应个人能力的Skill。
于是，与个人能力提升的KSA模型相对应，当企业需要提升某一项能力的时候，需要按照ICL模型开展以下工作：
- 提升领导层对该能力的关注度以及对该能力的认知水平。
- 提高该项能力相关的信息在组织内外部的传递和决策效率。
- 在该项能力相关的各个环节进行创新创造。
（未完待续）
附： ICL——组织能力提升模型（二）
附： ICL——组织能力提升模型（三）
附： ICL——组织能力提升模型（四）
附：ICL——组织能力提升模型（五）
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附： 人力资源管理笔记——索引
附： 人力资源管理理论篇——索引
附： 人力资源管理实战篇——索引
附： 人力资源管理工具篇——索引
附： ICL——组织能力提升模型（索引）
附： 人力资源管理行业篇——索引
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