对于公司，我能贡献什么？
对于公司，我能贡献什么？
对于职场人士来说，每个人都应该关心自己的职业发展。如果你想要获得晋升，你要交出远远超出预期的业绩；当机会来临的时候 ，要敢于把自己的工作责任扩展到预期的范围之外。
那么，怎样才能获得晋升呢？怎样才能让老板觉得你为公司做出了巨大的贡献，你非常有价值呢？
接下来，我会为大家提供一些新的思路，你能贡献什么？
1、自己和他人的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；
举个例子，如果你是做人力资源工作的，除了随处可见的“人力资源XX岗位职责”之外，你还需要做些什么呢？下面将为你提供一些新的思路。
直接成果：直接成果是面对现在，例如招聘、绩效、薪酬。以招聘为例，你为公司招聘了很多优秀的人才，这就是你现在的工作成绩。
未来成果：未来成果是面对未来，例如培训。如果一个公司发展势头良好，那公司今后的目标可能是上市。如果要上市，除了公司的业务要蓬勃发展之外，公司最核心的资源——人，也要不停的进步，以适应公司飞速发展的要求。而培训则是为了让公司的人才能够掌握将来公司飞速发展所需的技能及能力。
另外，我们还需关注以下问题：
你是否为公司按时引进了优秀的人才？
招进来一个岗位之前是否有完善的工作说明书？
为了让这些人才能安心地工作，公司的整体环境怎么样？企业文化是否健康？公司制度是否合情合理、公平规范？工作职责是否清晰？是否对每个人都有清晰的职业规划以让大家觉得在公司有发展空间？
绩效考核工作是否提高了大家的工作水平？
薪酬是否具有竞争力？绩效薪酬与薪酬激励做得怎么样？
如何使专业人员的工作变得高效？
那么，应该怎样才能使他人的工作变得高效呢？你应该关注以下这些问题：
为便于他为公司作出贡献，他需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？
举个例子，为了便于一个设计师为公司做出更大的贡献，如果我作为行政人事部门，我需要为他配备专业的电脑，以方便他发挥自己的所长；我需要为他提供舒适温馨的办公环境，以让他摒弃杂念，专注设计；我需要为他提供良好的职业规划和福利待遇，以让他觉得他在公司是非常有发展前途的。
2、自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；
在中国的职场，似乎总是充满了办公室政治，网上经常会有文章，教你职场厚黑学，教你如何讨好上司，告诉你职场潜规则。
当然，如果你是一名管理者，你还是需要对处理办公室政治有一定的经验。
很多管理者认为，我是一个正直的人，我从来不搞办公室政治，所以在我的带领下，部门也理所当然不会有办公室政治。如果你这样想，那你就大错特错了。
一个不懂办公室政治的管理者，是无法理解这其中的根本原因，并将办公室政治降到最低的。
除了消除办公室政治，真正对公司有益的人际关系是什么样子的呢？
着眼于公司发展的人际关系，有下列四项基本要求。
互相沟通
传统观念中的互相沟通，就是跟上司、同事打好关系，让自己更好地开展工作。但是这里所说的互相沟通，你应该关注以下这些问题：
我们的公司和我，应该期望他有怎样的贡献呢？我们该期望他做些什么？如何才能使他的知识和能力得到最大的发挥？
这里的“他”，可以是自己的下属，也可以是别的部门的员工，也可以是公司的任何人，包括老板。
团队合作
在团队合作的时候，很多人都会认为，我做好自己在团队内的任务就好了，其他的事情不需要我操心。
其实我们应该关注一个核心问题，那就是：谁需要我的产出，并使它产生效益？
举个例子，如果你是市场部的一名员工，那么计划部就需要你提前他们，客户需要什么设备，什么品牌，他们好提前做计划。
自我发展
人往高处走，水往低处流。现在的员工相比之前，更多的关注自己是否能学到有用的知识，是否能获得职业的发展。
每个人都应该关注自我发展，在此之前，你应该先问问自己，我对公司能有什么最大的贡献？
我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织做出贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？
想清楚了以上这些问题，你就会有一个清晰的目标，知道自己应该在什么时间做什么事情，并且是做正确的事情。
培养他人
除了把自己的工作做好，如果你是一名管理者，你更应该关心和培养你的下属。因为当你成为一名管理者之后，你能否获得成功，与你自己的能力没有太大的关系，但是与你的下属的能力水平却有很大的关系。
如果你能把你的下属教导得跟你一样有能力甚至超过你，你才算是一个成功的管理者。
为下属设定标准，也是非常重要的一环。管理者必须严格，必须对下属的现在和将来负责。
管理者设定的标准，一定不是他个人认定的标准，而是以任务需求为基础的标准。而且，他设定的标准，一般来说要求很高，是高度的期望，是远大的目标，是具有重大冲击力的工作。
3、各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
有效的会议
听到开会，很多员工都有些不情愿甚至反感，觉得这是纯属浪费时间。经常一开开几个小时，结果什么成效都没有。这就是我们常说的“会而不议，议而不决。”
当然，作为管理者，总不免要参加讨论会、协调会和简报会等各种会议。会议正是管理者每日使用的管理工具。当然，这些工作也占去了管理者的时间。即使最擅于分析其时间和管理时间的人，仍不免花费大量时间于会议和报告上。
高效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么。他会自问：“我们为什么要召开这次会议？是为了某项决策？是为了宣布什么？还是为了澄清我们应该做些什么？”他会在事前想清楚会议目的，想清楚要求什么报告，以及想清楚简报的用意。他一定坚持开会必须真正有所贡献。
高效的管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的目标。同时，他还要设法让会议紧紧围绕着主题。他绝不会使会议成为一次摆龙门阵的机会，任大家随便发言，例如从服装设计扯到哪个明星穿的哪件衣服设计得好看，再扯到那个明星前几天又跟哪个女明星有一腿。当然，如果会议的目的是在激发大家的思想和创见，他也不会仅让某一个人滔滔不绝。他会刺激每一位参会人员的发言兴趣。但是在会议结束之前，他会回到开场所介绍的主题，使会议获得的结论与主题相符。
当然还有其他一些使会议开得有效的办法。
举例来说，简单但是最易被人忽视的一条规则是：你可以主持会议，听取重要的发言，也可以是与大家共同讨论。但你不能既主持会议，又高谈阔论。例如会议的主题本来是头脑风暴请大家提供项目的创意，结果变成部门领导的思想展现，以及我们耳熟能详的开会段子：“我只说三点。“
无论如何，最重要事情的是在于从一开始就把焦点放在贡献上。
重视贡献，让你作为管理者不再去关注一些鸡毛蒜皮的小事，能集中精力做对公司有贡献的事情。
重视贡献，可以创造出一个坚强的工作团队。
最后，我们常常把眼光放在公司内部。只有重视贡献，才能使管理者的视线从“内部”转移到“外部”，转移到公司的成果。重视贡献，才能使管理者努力与外面的世界进行直接接触，包括市场和客户、竞争对手等。
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